Teori-teori Kepemimpinan

Teori-teori Kepemimpinan

Teori-teori kepemimpinan yang mendominasi pembahasan kepemimpinan sebelum tahun 1900, menjadi pendahulu munculnya teori-teori kepemimpinan yang menekankan sifat-sifat pemimpin. Untuk melengkapi pandangan tersebut , para ahli teori mulai memberikan perhatian yang lebih besar pada faktor-faktor situasional dan lingkungan. Selanjutnya , dikembangkan pula teori-teori integrasi antara manusia dan situasi, psikoanalisis, pencapaian peran, perubahan, tujuan dan berbagai kebetulan yang menyebabkan orang bisa menjadi pemimpin.
Adapun teori-teori kepemimpinan yaitu :
Y Teori kepemimpinan V-Room&Yeton Modern
Y Teori kepemimpinan Contingensi of Leadhership (Fiedler)
Y Teori kepemimpinan Path-goal

Teori Kepemimpinan Vroom & Yetton
Teori kepemimpinan Vroom&Yetton disebut juga Teori Normatif (Normative Theory), karena mengarah kepada pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Yaitu berfokus pada tingkat partisipasi yang diperbolehkan oleh pemimpin dalam pengambilan keputusan dan seleksi pendekatan yang akan memaksimalkan manfaat yang akan didapat kelompok dan pada waktu yang bersamaan, meminimalisasi gangguan pencapaian tujuan kelompok. .
Teori ini juga memberikan serangkaian aturan untuk menentukan bentuk dan banyaknya pengambilan keputusan partisipatif dalam situasi yang berbeda – beda.( Robbins, Stephen P, 2003.)
Model yang menjelaskan bagaimana seorang pemimpin harus memimpin dalam berbagai situasi. Model ini menunjukkan bahwa tidak ada corak kepemimpinan tunggal yang dapat diterapkan pada semua situasi. (Gibson, Ivancevich, & Donelly, 1996.)
Teori Kepemimpinan Vroom&Yetton ini merupakan salah satu teori contingency. Menurut teori ini, gaya kepemimpinan yang tepat ditentukan oleh corak persoalan yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil. Model teori ini dapat digunakan untuk :
- membantu mengenali berbagai jenis situasi pemecahan persoalan secara berkelompok ( group problem solving situation)
- menyarankan gaya – gaya kepemimpinan mana yang dianggap layak untuk setiap situasi. Ada tiga perangkat parameter yang penting yaitu klasifikasi gaya kepemimpinan, kriteria efektivitas keputusan, kriteria penemukenalan jenis situasi pemecahan persoalan.
Vroom& Yetton, menyajikan lima gaya pengambilan keputusan, yaitu :
Y A-I
Ciri – ciri :
Anda memecahkan persoalan atau mengambil keputusan sendiri dengan menggunakan informasi yang pada waktu itu ada pada anda.
Y A-II
Ciri – ciri :
Anda memperoleh informasi yang diperlukan dari bawahan, lalu memutuskan pemecahannya sendiri. Anda dapat atau tidak mengatakan kepada bawahan apa persoalannya sewaktu memperoleh informasi dari mereka. Peran yang dimainkan bawahan anda dalam pengambilan keputusan adalah memberikan informasi yang diperlukan, dan bukan mengajukan atau menilai alternative – alternative pemecahan.
Y C – I
Ciri – ciri :
Anda memberitahukan persoalan kepada beberapa bawahan yang relevan secara pribad, memperoleh gagasan dan saran mereka tanpa mengumpulkan mereka dalam satu kelompok. Kemudian Anda mengambil keputusan yang mungkin atau tidak mencerminkan pengaruh dari bawahan anda.
Y C – II
Ciri – ciri :
Anda memberitahukan persoalan kepada bawahan sebagai satu kelompok , memperoleh gagasan dan saran mereka secara kolektif. Kemudian anda mengambil keputusan yang mungkin atau tidak mencerminkan pengaruh dari bawahan anda.
Y G – II
Ciri – ciri :
Anda memberitahukan persoalan kepada bawahan sebagai satu kelompok. Bersama-sama meraka anda menghasilkan dan menilai berbagai alternative pemecahan dan berusaha untuk mencapai suatu kesetujuan atau consensus mengenai satu pemecahan. Peran anda mirip seorang ketua. Anda tidak mencoba untuk mempengarhi kelompok untuk menerima pemecahan Anda, dan anda bersedia untuk menerima dan melaksanakan setiap pemecahan yang didukung oleh seluruh anggota kelompok.
Kriteria efektivitas keputusan dalam teori ini mencakup mutu dari keputusan, penerimaan keputusan oleh bawahan atau kesediaan mereka untuk melaksanakan keputusan, dan jumlah waktu yang diperlukan untuk sampai pada pemecahannya. Berikut ini adalah aturan yang mempengaruhi kelayakan dari gaya kepemimpinan :
a) Aturan Informasi – Pemimpin
Jika mutu dari keputusan penting dan pemimpin tidak memiliki informasi atau kecakapan untuk memecahkan persoalan sendiri, maka gaya kepemimpinan A-I tidak sesuai.
b) Aturan Kesesuaian
Jika mutu dari keputusan penting, jika para bawahan tidak mau berusaha untuk mencapai tujuan organisasi sewaktu mereka mencoba memecahkan persoalan, maka G-II tidak merupakan gaya kepemimpinan yang layak.
c) Aturan Persoalan – Tidak Berstruktur
Jika mutu dari keputusan penting dan persoalan tidak berstruktur , sedangkan pada saat yang sama pemimpin tidak memiliki kecakapan atau informasi yang diperlukan untuk memecahkan persoalan sendiri, maka metode untuk memecahkan persoalan harus memberikan peluang kepada bawahan yang memiliki informasi yang diperlukan untuk saling berinteraksi. Dalam situasi ini gaya kepemimpinan A-I, A-II dan C-I tidaklah cocok.
d) Aturan Penerimaan
Jika penerimaan dari satu pemecahan oleh para bawahan adalah penting dan terdapat suatu ketidakpastian tentang akan diterimanya suatu keputusan otokratik, maka gaya kepemimpinan A-I dan A-II tidak layak untuk digunakan.
e) Aturan Konflik
Jika penerimaan dari suatu pemecahan oleh kelompok adalah pening dan jika suatu keputusan otokratik tidak akan diterima, dan jika ada kemungkinan ketidaksetujuan anatara bawahan yang berusaha memecahkan persoalan, maka gaya kepemimpinan harus memberikan kesempatan kepada pihak – pihak yang tidak setuu untuk mengatasi perbedaan mereka, dan memberikan kepada mereka pengetahuan selengkapnya dari persoalan. Dibawah kondisi ini gaya kepemimpinan A-I, A-II dan C-I tidak layak digunakan.
f) Aturan Kewajaran
Jika penerimaan oleh kelompok penting tetapi mutu dari keputusan tdak penting, maka gaya kepemimpinan harus memberikan peluan kepada bawahan untuk berinteraksi dan berunding tentang apa pemecahan yang wajar. Jika di bawah kondis ini tidak dapat dipastikan bahwa suatu keputusan otokratik akan diterima, maka gaya kepemimpian A-I, A-II, C-I, dan C-II tdak sesuai.
g) Aturan Prioritas – Penerimaan
Jika penerimaan dari pemecahan penting, tidak dapat dipastikan sebagai hasil dari suatu keputusan otokratik, dan jika bawahan berkemauan untuk mengarah ke tujuan organisasi dalam mencarai suatu pemechan, maka gaya kepemimpinan yang diinginkan adalah yang memberikan kesamaan hak kepada anggota tanpa merugikan mutu pemecahan, karena ini akan menghasilkan penerimaan yang lebih besar dari keputusan. Dengan demikian gaya kepemimpinan A-I, A-II, C-I, dan C-II tidak akan sesuai.

Teori kepemimpinan Contingensi of Leadhership (Fiedler)
Model teori ini dikembangkan oleh Fiedler. Model ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada situasi yang dihadapi dan perubahan gaya bukan merupakan suatu hal yang sulit. Model ini serupa sekali dengan gaya kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard. Konsepsi kepemimpinan situasional ini melengkapi pemimpin dengan pemahaman dari hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan tingkat kematangan (maturity) pengikutnya. Perilaku pengikut atau bawahan ini amat penting untuk mengetahui kepemimpinan situasional, karena bukan saja pengikut sebagai individu bisa menerima atau menolak pemimpinnya, akan tetapi sebagai kelompok, pengikut dapat menentukan kekuatan pribadi apapun yang dimiliki pemimpin. Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan.
Model ini menyatakan bahwa keefektifan suatu kelompok bergantung pada :
• hubungan dan interaksi pemimpin dengan bawahannya
• sejauh mana pemimpin mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi.
Dalam hal yang pertama yaitu hubungan dan interaksi pemimpin dengan bawahanya dapat dinilai dengan kuesioner LPC ( Least Prefered Coworker ). Skor pada Lpc ini dapat digunakan untuk mengidenfikasikan Gaya Kepemimpinan (jarak psikologis antara pemimpin dengan bawahan, apakah pemimpin berorientasi pada tugas / hubungan).
- Jika skor LPC Tinggi, maka pemimpin berorientasi pada hubungan ( relationship oriented )
- Jika skor LPC Rendah, maka pemmpin berorientasi pada tugas ( task oriented )
Sedangkan untuk hal yang kedua yaitu sejauh mana pemimpin mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi , ditentukan oleh tiga variabel situasi :
1. Hubungan Pemimpin – Anggota ( Leader – Member Relations )
2. Struktur Tugas ( Task Structure )
3. Kekuasaan Kedudukan ( Position Power )
Dari skor LPC dan situasi dapat disimpulkan bahwa :
- Pemimpin dengan skor LPC Rendah ( Pemimpin yang berorientasi pada tugas ) dapat berhasil dalam situasi kelompok yang menguntungkan maupun yang tidak menguntungkan
- Pemimpin dengan skor LPC Tinggi ( Pemimpin yang berorientasi pada hubungan ) dapat berhasil dalam situasi kelompok yang moderat derajat keuntungannya
LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan, sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut.
Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya.
Fiedler memperkenalkan tiga variabel yaitu:
- Task structure : keadaan tugas yang dihadapi apakah structured task atau unstructured task
- Leader-member relationship : hubungan antara pimpinan dengan bawahan, apakah kuat (saling percaya, saling menghargai) atau lemah.
- Position power : ukuran aktual seorang pemimpin, ada beberapa power yaitu:
• legitimate power : adanya kekuatan legal pemimpin
• reward power : kekuatan yang berasal imbalan yang diberikan pimpinan
• coercive power : kekuatan pemimpin dalam memberikan ancaman
• expert power : kekuatan yang muncul karena keahlian pemimpinnya
• referent power : kekuatan yang muncul karena bawahan menyukai pemimpinnya
• information power : pemimpin mempunyai informasi yang lebih dari bawahannya.
Dari hasil penelitian, Fiedler menyimpulkan bahwa pendekatan yang berorientasikan tugas lebih efektif bila kondisi kelompok sangat menguntungkan (pemimpin baik/hubungan kelompok baik, posisi pemimpin kuat, dan struktur buruk/relasi kelompok buruk , posisi pemimpin lemah dan tugas yang tidak jelas). Kepemimpinan yang berorientasi kelompok lebih disukai/baik bila kondisi relatif stabil, yang dengan demikian perhatian dapat dicurahkan pada preservasi relasi kelompok, upaya pencegahan konflik, dan pekerjaan yang tidak efisien yang kemudian dapat membuat keadaan kelompok menjadi tidak harmonis.

PATH-GOAL THEORY
Robert House mengemukakan Path- Goal Theory yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi. Teori ini menjelaskan bahwa efektivitas seorang pemimpin didasarkan atas kemampuannya di dalam menimbulkan kepuasan dan motivasi para anggota kelompok, dengan menggunakan rancangan insentif untuk penghargaan dan hukuman bagi mereka yang berhasil atau gagal dalam mencapai tujuan kelompok. Untuk mencapai tujuan tersebut seorang pemimpin diwajibkan untuk menggunakan perilaku kepemimpinan yang berbeda sesuai dengan tuntutan situasi. Perilaku pemimpin akan diterima oleh anggota kelompok sejauh mereka menganggap itu sebagai sumber kepuasan langsng atau kepuasan pada masa yang akan datang.
Robert House memulai teorinya dengan formulasi awal sebagai berikut :
Fungsi motivasi pemimpin terdiri dari peningkatan imbalan pribadi kepada bawahan atas pencapaian tugasnya, membuat jalan yang lebih mudah untuk mendapatkan imbalan tersebut, dengan memberi penjelasan, mengurangi hambatan, dan meningkatkan peluang untuk mendapatkan kepuasan pribadi.
Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan model-model sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.
Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).
Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002). Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi (Robins, 2002).
Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.
Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)
Kepemimpinan pengarah (directive leadership)
Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan.
Kepemimpinan pendukung (supportive leadership)
Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan.
Kepemimpinan partisipatif (participative leadership)
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan.
Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented leadership)
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.
Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).
• Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:
1) Letak Kendali (Locus of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
2) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
3) Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.
• Karakteristik Lingkungan
Pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:
1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.
Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:
1) Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.
2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi
3) Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.

Sumber :
• http://putrititania.ngeblogs.com/2009/10/26/kepemimpinan/

Teori kekuasaan dan wewenang dalam kehidupan sehari-hari

Teori kekuasaan dan wewenang dalam kehidupan sehari-hari

KARAKTERISTIK DAN PERILAKU MANUSIA
Karakteristik dan Hakikat Manusia
Unsur manusia adalah unsur yang paling vital di dalam organisasi. Ia dapat menggagalkan dan mendukung keberhasilan usaha pencapaian tujuan organisasi. Hal ini disebabkan oleh sifat yang unik dalam diri manusia.
Manusia memiliki perbedaan masing-masing, yang disebabkan oleh adanya perbedaan kemampuan, latar belakang, aspirasi, dll. Motivasi kerjanya juga sangat bergantung pada perbedaan-perbedaan yang khas tersebut. Oleh sebab itu, kita perlu memandang manusia secara menyeluruh, utuh, dan dalam integritas pribadi.
Sikap dan Perilaku
Sedikitnya ada tiga pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami perilaku manusia, yaitu pendekatan kognitif, pendekatan kepuasan, dan pendekatan psikoanalisis.
Pendekatan kognitif memanfaatkan munculnya perilaku sebagai jawaban (respons) dari adanya rangsangan (stimulus) yang diterima orang-orang. Pendekatan kepuasan menunjukkan bahwa seseorang akan merasa puas apabila kebutuhannya dapat terpenuhi, dan pekerjaan yang diterimanya menarik dan menantang kemampuannya.
Dari pendekatan psikoanalisis, diketahui ada tiga unsur yang dapat menyebabkan perilaku seseorang, yaitu id, ego dan super ego yang masing-masing dapat saling bertentangan. Id merupakan unsur yang menyebabkan munculnya perilaku tanpa mempedulikan unsur yang lain. Akan tetapi dua unsur yang lain juga dapat saling mendukung atau saling menolak terhadap keinginan id. Interaksi ketiga unsur tersebut mengakibatkan munculnya perilaku tertentu.
Teori Kepribadian
Sebenarnya, masalah perilaku manusia sangat sulit diramalkan kemunculannya. Sangat bergantung kepada kepribadian yang juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan dan faktor keturunan, yang tentu saja akan berbeda bagi masing-masing individu. Cara ia merespons terhadap rangsangan lingkungan sangat berbeda, sehingga kita sulit meramalkan perilaku, kecuali kita dapat memahami lingkungannya.
Di sisi lain, ada pendekatan ciri yang dapat menunjukkan kecenderungan konsistensi perilaku seseorang, sebab ciri dianggap bagian yang membentuk kepribadian dan penunjuk perilaku. Namun pendapat ini banyak dikritik, sebab ciri tidak dapat dibuktikan secara kausal terhadap perilaku. Ciri juga tidak dapat memberikan pengertian tentang perkembangan dan dinamika kepribadian. Ciri juga tidak memberikan perhatian dengan situasi pekerjaan.
Sigmund Freud mengatakan bahwa kehidupan ketika manusia tumbuh dari kecil mempunyai pengaruh yang besar terhadap perilaku setelah ia dewasa, khususnya faktor-faktor ketidaksadaran.

Peran dan Perilaku
Dalam kehidupannya, tanpa disadari, sebenarnya masing-masing orang telah membawakan perannya, baik tunggal maupun ganda, baik dalam kehidupan sehari-hari di rumah maupun di dalam organisasi.
Fungsi peran di dalam organisasi sangatlah penting, agar tidak terjadi konflik dan kerancuan peran antara satu anggota dan anggota lainnya. Fungsi tersebut diperjelas dengan adanya uraian tugas (job description), yang menunjukkan posisi seseorang dalam organisasi, termasuk batas-batas wewenangnya, kekuasaan, hak, kewajiban, dll.
Persepsi terhadap fungsi peran tersebut dapat mempengaruhi perilaku seseorang dalam organisasi dan kinerja individu serta kelompok atau organisasinya.


PENGERTIAN BUDAYA, BUDAYA ORGANISASI DAN KINERJA, TEORI DAN PROSES ORGANISASI

Pengertian Budaya dan Pembentukan Perilaku
Budaya dan Perilaku Organisasi saling terkait satu sama lain, dalam arti budaya mempengaruhi sikap dan perilaku anggota masyarakat dari mana budaya mereka berasal. Sikap dan perilaku anggota yang berasal dari budaya masyarakat tersebut terbawa ke dalam organisasi yang ia masuki. Sikap dan perilaku anggota yang khas tersebut merupakan karakteristik individu, akan mempengaruhi karakteristik organisasi sehingga akan mempengaruhi pula perilaku organisasi. Cara organisasi mencapai tujuannya bergantung kepada cara individu mencapai tujuannya, yang dipengaruhi oleh budaya dari mana individu berasal. Budaya organisasi, dengan demikian, juga akan dipengaruhi oleh budaya masyarakat asal anggota.

Budaya Organisasi dan Kinerja
Budaya organisasi, secara operasional, akan mempengaruhi kinerja organisasi bersangkutan. Dalam budaya organisasi kuat, maka tujuan organisasi dapat dicapai secara baik. Sedangkan dalam budaya organisasi yang lemah, tujuan organisasi kurang dapat dicapai dengan baik. Kuat dan lemahnya budaya organisasi dapat dilihat dari beberapa kriteria, antara lain adanya arah yang selaras antara nilai-nilai inti dan tujuan organisasi, tingkat penghayatan nilai budaya organisasi oleh para anggotanya, dan ketaatan kepada nilai budaya oleh para anggotanya. Selain itu, budaya organisasi yang kuat dapat dilihat dari cici-ciri yang disampaikan oleh Tom Peters dan Robert Waterman, dengan kata kunci "organisasi yang kuat dan unggul", serta memiliki visi dan misi yang jelas.

Teori dan Proses Organisasi
Dalam teori organisasi dapat dipahami bagaimana organisasi dapat berproses, para anggotanya saling berinteraksi, dan tetap hidup dan berkembang. Proses organisasi tidak lepas dari peranan dan perilaku setiap anggotanya dalam berinteraksi. Dalam proses tersebut ada kemungkinan terjadinya kemenduaan peranan dan konflik, yang mau tidak mau akan melibatkan kelompok untuk dapat menyelesaikan konflik tersebut. Demikian juga, kita dapat memahami perilaku organisasi dari sudut pandang mikro dan makro, serta organisasi sebagai sistem dan sistem sosial.
Suatu organisasi, dalam era global, mau tidak mau, harus beradaptasi dengan era global tersebut yang tentunya penuh dengan perubahan yang cepat dan persaingan yang semakin tajam. Beberapa strategi yang harus dimainkan oleh organisasi agar tetap survive dan berkembang, bergantung kepada beberapa hal, antara lain perubahan yang harus dilakukan dalam lingkup internal dan eksternal, disain organisasi yang adaptif dan luwes menghadapi perubahan, termasuk bagaimana organisasi dapat beroperasi secara efektif dan efisien. Bagaimana cara memotivasi orang-orangnya, peningkatan mutu dan jumlah produk perlu diperhatikan, selain kecepatan pelayanan kepada para pelanggan. Perlu memperhatikan juga perkembangan teknologi komunikasi, karena berkaitan dengan ketersediaan, keakuratan, dan kecepatan memperoleh informasi. Selain itu, kita juga sangat perlu memperhatikan sikap dan perilaku anggota organisasi dan keterkaitannya dengan kinerja. Kepuasan para anggota organisasi akan mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan.


GAYA KEPEMIMPINAN

Perbedaan Manajer dan Pimpinan
Di dalam organisasi, manajer bertugas mengelola organisasi dengan cara menggunakan kemampuan menjalankan fungsi-fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian/pengawasan) serta memanfaatkan unsur-unsur manajemen (manusia, material, uang, mesin, metode dan pasar), secara efisien dan efektif. Tugas ini dilandasi oleh aspek legalitas, artinya ada surat keputusan yang mengesahkan kewenangannya.
Manajer dapat menjadi pemimpin apabila ia mampu menggerakkan bawahan di dalam organisasi tanpa menggunakan aspek legalitas yang ia miliki. Namun, pemimpin itu sendiri, adalah orang yang mempunyai kemampuan menggerakkan orang lain tanpa dilandasi oleh aspek legalitas, tetapi oleh aspek pengakuan dan kesetujuan.

Gaya Kepemimpinan
Salah satu faktor penentu keberhasilan mempengaruhi orang lain, adalah gaya kepemimpinan, dan kunci efektivitas gaya ini, adalah "mengharmonisasikan" kepentingan karyawan dan organisasi.
Namun, permasalahan yang berpengaruh terhadap efektivitas gaya kepemimpinan, adalah bagaimana memahami unsur manusia yang diyakini sangat kompleks dan bagaimana mencapai tujuan organisasi melalui penyelesaian tugas-tugas. Kedua masalah tersebut dapat mempengaruhi cara manajer menerapkan pelbagai konsep gaya kepemimpinan.

Kepemimpinan Situasional/Kontigensi
Gaya kepemimpinan akan efektif, apabila melakukan orientasi tugas dan orientasi hubungan. Reddin menambahkan lagi dengan satu orientasi, yaitu keefektifan, dengan mengacu kepada asumsi teori 'X' dan 'Y' yang disampaikan oleh Douglas McGregor. Dari model Reddin ini,kemudian dikenal ada empat gaya yang efektif dan empat gaya yang tidak efektif.
Hersey dan Blanchard memberikan model dan gaya kepemimpinan situasional yang efektif yang didasarkan pada tingkat kematangan bawahan, yaitu dari M1 (belum dewasa) sampai dengan M4 (dewasa).
Bagi orang-orang Indonesia, dikenal gaya kepemimpinan yang disampaikan oleh Ki Hadjar Dewantoro, yang dikenal dengan konsep ing-ing-tut. Gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan, mulai dari memberikan keteladanan sampai dengan mendorong bawahan agar maju dan atasan hanya memberi nasihat serta memberikan fasilitas bagi kepentingan organisasi.


KEKUASAAN DAN WEWENANG

Pengertian dan Konsep Kekuasaan
Ada beberapa kerancuan dalam mendefinisikan kekuasaan, terutama sering dikacaukan dengan kepemimpinan dan wewenang.
Berdasarkan hal tersebut, ada beberapa pendapat pakar yang perlu kita simak dan pahami. Yang penting di sini adalah definisi yang disampaikan oleh Rogers, yaitu yang berkaitan dengan usaha mempengaruhi perilaku orang lain saat kita menggunakan kekuasaan. Perilaku tersebut adalah perilaku yang kita inginkan.
Secara tradisional, kekuasaan digunakan untuk menentukan hasil. Sedangkan di dalam organisasi, kekuasaan adalah kemampuan untuk memperoleh, menggerakkan dan menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Sumber dan Bentuk Kekuasaan
Kekuasaan dapat diperoleh karena posisi seseorang (kekuasaan jabatan) dan karena pengaruh pribadi atas orang lain. Di dalam organisasi kedua macam kekuasaan tersebut dapat terjadi.
Kekuasaan jabatan bergantung kepada setinggi apakah jabatan yang dimiliki seseorang. Semakin tinggi jabatan, akan semakin tinggi pula kekuasaan yang diperoleh. Meskipun demikian, dalam hal tertentu kekuasaan yang dimilikinya juga dibatasi oleh kekuasaan yang dimiliki orang lain.
Kekuasaan pribadi bergantung kepada sejauh mana orang lain mempercayai, mendukung, menghormati dan terikat kepada pemegang kekuasaan pribadi.
Demikian pula, di dalam organisasi kekuasaan seringkali cenderung berlangsung secara timbal balik antara atasan dan bawahan. Hal ini dimungkinkan oleh adanya saling membutuhkan di antara mereka. Atasan mempunyai kekuasaan atas bawahan, tetapi sebaliknya bawahan juga dapat mempengaruhi kekuasaan yang dimiliki atasan dengan hasil karya (kinerja) yang ditunjukkan oleh bawahan.
Kegiatan Belajar 3
Kepemimpinan dan Aplikasi Kekuasaan
Seseorang yang berusaha mempengaruhi perilaku kelompok, maka ia disebut sedang melaksanakan kepemimpinan. Penggunaan kekuasaan tertentu akan membuat kepemimpinan tertentu yang sesuai tingkat kematangan bawahan menjadi lebih efektif. Hal ini berkenaan dengan kenyataan bahwa konsep kekuasaan bersifat multidimensional dan bahwa gaya kepemimpinan efektif bersifat situasional.
Dengan kata lain bahwa keberhasilan kepemimpinan berkaitan dengan tingkat kematangan bawahan dan juga oleh penggunaan sumber dan bentuk kekuasaan yang dimiliki atasan.

Wewenang
Kekuasaan posisi dan legal rasional dapat disebut sebagai kekuasaan yang terbatas pada lingkup kecil dan mudah untuk diganti. Kekuasaan ini biasanya disebut sebagai wewenang atau authority. Wewenang, adalah kekuasaan jabatan yang memperoleh pengesahan dari orang lain, dalam hal ini atasan dan bawahan. Pengertian tentang wewenang dapat dipandang secara klasik dan juga secara pengakuan.
Secara klasik, wewenang dimiliki oleh atasan dan bawahan berkewajiban mematuhinya. Kondisi ini dapat menimbulkan kekuasaan yang sewenang-wenang. Pandangan pengakuan berdasarkan adanya pengakuan dari seseorang yang dipengaruhi terhadap orang lain yang mempengaruhi mereka. Dengan demikian, dalam lingkup sempit, wewenang yang sah belum tentu memperoleh pengakuan orang lain.
Weber menyebut wewenang sebagai wewenang yang legal dan sah. Weber juga membagi wewenang menjadi wewenang kharismatik, rasional, dan tradisional.
Indonesia kini menuju kepada pembagian kewenangan antara pusat dan daerah, sehingga azas desentralisasi lebih tampak. Pembagian ini menuju kepada pemberian wewenang kepada daerah lebih besar dengan hak mengelola sendiri daerahnya untuk kegiatan-kegiatan tertentu, dan ada keseimbangan penerimaan antara daerah dan pusat. Hal ini dilakukan untuk mencegah usaha pemisahan diri oleh daerah-daerah.


HUBUNGAN MANUSIAWI

Perkembangan Hubungan Manusiawi
Pada era revolusi industri, para industriawan berpendapat bahwa unsur manusia adalah bagian dari mesin, sebagaimana alat sekrup, baut, dll. Dalam sistem ban berjalan, misalnya, manusia hanya mengerjakan pekerjaan yang sama. Kecepatan mesin harus dapat diimbangi oleh gerak tubuh manusia ketika bekerja.
Anggapan manusia sebagai unsur mesin mulai berkurang ketika era revolusi industri mulai surut. Lebih-lebih dengan terbitnya buku yang ditulis oleh pakar manajemen, yaitu Andrew Ure di tahun 1835 yang menekankan arti penting unsur manusia. Demikian pula Henry Fayol, dalam bukunya, mengutarakan betapa penting unsur manusia dalam lingkup keorganisasian.
Perhatian besar terhadap unsur manusia adalah saat ditemukan secara tak terduga bahwa ternyata interaksi manusia dalam proses produksi memberikan sumbangan yang sangat besar terhadap produktivitas. Sejak saat itulah hubungan insani berkembang pesat dan menjadi perhatian para manajer dalam pengelolaan organisasi.

Pengertian Hubungan Manusiawi
Manusia adalah makhluk sosial yang ingin hidup bersama-sama dengan manusia lainnya, dan saling berhubungan satu sama lain. Di dalam organisasi, terjadi hubungan antarmanusiawi oleh adanya usaha mempengaruhi orang lain secara sengaja untuk bekerja dan memberikan kepuasan kedua pihak.
Banyak pengertian hubungan insani, di antaranya disampaikan oleh Jack Halloran, Onong Uchjana Effendy, Fred Carvell, dan Keith Davis. Pada intinya, semuanya mengatakan bahwa tujuan hubungan manusiawi adalah untuk meningkatkan kerja sama secara produktif, untuk mencapai tujuan bersama secara individu maupun kelompok secara memuaskan, dan bagi kepentingan organisasi dan sosial atau masyarakat.
Elton Mayo menekankan kepada arti penting motivasi dan komunikasi vertikal ke atas, yang akan memberikan manfaat bagi manajer untuk lebih mengenal karyawan sebagai manusia seutuhnya.

Pilar Utama Hubungan Manusiawi
Dalam praktik, hubungan insani memperhatikan unsur manusia, menimbulkan gairah kerja kelompok, menimbulkan kesadaran terhadap peran dan tujuan kelompok, serta menanamkan kerja sama.
Dalam praktik juga ditemukan dua pilar utama hubungan insani, yaitu komunikasi dan motivasi. Komunikasi berguna untuk memperbaiki hubungan insani, menyampaikan gagasan dan mengalirkan pesan-pesan kepemimpinan ke seluruh bagian organisasi, serta dapat menghindarkan konflik, terutama komunikasi antarpribadi. Penting juga penggunaan analisis transaksi yang berguna untuk membuat prediksi dan mengantisipasi perilaku yang akan muncul dari seseorang, sehingga dapat dihindari kesalahpahaman.
Pengetahuan dan ketrampilan motivasi dapat bermanfaat bagi para manajer untuk memberikan dorongan kepada seseorang atau diri sendiri untuk bertindak sesuai kehendaknya.
Manajer yang menggunakan pendekatan hubungan insani dalam memimpin karyawan, akan memperoleh hasil yang baik, yaitu tujuan organisasi tercapai dengan efektif dan efisien. Selain itu, iapun akan memperoleh dukungan kuat dari karyawan, karena mereka dapat tercapai dengan baik. Tujuan tersebut, adalah tujuan ekonomi, antara lain gaji, tujuan psikis, antara lain rasa puas dan tujuan sosial, antara lain pelayanan baik kepada masyarakat.


PROSES KOMUNIKASI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Komunikasi
Komunikasi di dalam organisasi sangat penting peranannya. Ia dapat mendatangkan kesamaan pengertian dan kesepakatan bersama dalam hal pendapat, sehingga dapat mengurangi konflik. Selain itu, proses komunikasi dapat menjelaskan pembagian tugas dan laporan pelaksanaannya. Ia juga dapat digunakan sebagai penyaluran umpan balik tentang ada atau tudak adanya hambatan,keluhan, gagasan, dll. untuk kemajuan organisasi itu sendiri. Arus komunikasi ke segala arah dapat mengalirkan semua informasi ke setiap unit organisasi.
Namun demikian, banyak sekali hambatan yang dapat terjadi, utamanya berkaitan dengan unsur-unsur komunikasi. Lingkungan juga dapat menjadi hambatan terhadap proses komunikasi.
Dalam komunikasi antarbudaya banyak yang harus dipahami oleh setiap anggota masyarakat. Hal ini disebabkan bahwa para pengirim dan penerima pesan adalah pihak yang berbeda asal budayanya. Bila tidak memahami, maka akan dapat merusak hubungan antarpribadi setiap anggota organisasi.

Pengembilan Keputusan
Setiap hari manusia selalu dihadapkan kepada pilihan-pilihan alternatif dan pengambilan keputusan. Keputusan yang dibuat akan memberikan konsekuensi bagi diri sendiri, dan tidak ada tanggung jawab yang dituntut darinya, apapun pilihannya.
Di dalam organisasi, pengambilan keputusan memberikan dampak yang menyangkut kehidupan organisasi dan unsur manusianya.
Pengambilan keputusan adalah penetapan alternatif-alternatif yang telah diadakan dievaluasi dampak baik dan buruknya. Ada yang telah diprogramkan, karena sifatnya yang rutin, dan ada yang belum diprogramkan karena kemunculannya belum dapat diduga. Oleh karena itu, agar keputusan yang diambil bermutu, diperlukan ketersediaan informasi yang memadai, baik jumlah maupun mutunya.
Keputusan yang telah diambil harus dilaksanakan untuk mengetahui hasil yang diharapkan, dan diadakan penilaian kembali agar di dalam perencanaan mendatang dapat diperbaiki proses pencapaian tujuan organisasi.
Agar pengambilan keputusan dapat efektif, pertimbangan terhadap lingkungan dan kemampuan manusianya perlu dilakukan. Hal ini berkenaan dengan karakteristik keduanya yang serba tidak pasti, dan serba rumit.
Contoh :

Mitologi Gunung Merapi tidak bisa terlepas dari filosofi Kota Yogyakarta dengan Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat sebagai pancernya. Kota ini terbelah oleh sumbu imajiner yang menghubungkan Laut Kidul, Parangkusumo -Panggung Krapyak - Kraton - Tugu Pal Putih dan Gunung Merapi. Orang Yogyakarta percaya mitos Gunung Merapi yang tercermin dalam Jagat Alit dan Jagat Ageng. yang mempangaruhi kehidupan mereka. Mbah Maridjan seorang abdi dalem Keraton Yogyakarta. yang mendapatkan tugas dari Ngarsa Dalem Kesultanan Yogyakarta Sri Sultan Hamengkubuwono IX sebagai juru kunci Gunung Merapi sejak tahun 1982, meneruskan ayahnya Mbah Turgo, sebagai perwakilan keraton di Gunung Merapi. Sebagai orang yang ditunjuk Keraton Yogyakarta, Mbah Maridjan sendiri memiliki tugas khusus melaksanakan upacara labuhan ke puncak Merapi. pada peringatan naik takhta (jumenengan) Sultan Hamengkubuwono setiap tanggal 30 Rejeb tahun Saka.

Sesuai dengan teori weber seorang pemimpin membutuhkan kekuasaan. dan wibawa Sedangkan kekuasaan merupakan kekuatan untuk mempengaruhi pihak lain agar tunduk pada pemegang kekuasaan. Dengan kewibawaan yang memancar dari diri seorang pemimpin merupakan satu kekuatan tertentu yang menyebabkan orang lain patuh dan tunduk padanya tanpa paksaan kuasaan. Kekuasaan merupakan inti persoalan dalam kepemimpinan yang mengandung gejala yang disebut kewibawaan (gezag), sehingga tanpa kewibawaan tidak mungkin adanya sebuah kepemimpinan. Berkaitan dengan ini sebuah kharisma yang dimiliki seorang pemimpin juga merupakan kemampuan khusus yang ada pada diri seseorang yang bersumber pada suatu yang bersifat emosional atau tidak rasional yang berada diatas kekuatan dan kemampuan manusia umumnya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa seseorang yang mempunyai kharisma sekaligus mempunyai wibawa. Akan menyebabkan munculnya kepatuhan dan kesetiaan para pengikut yang dihormati, dicintai, dan disegani.