Advertising_Indonesia
Membangun Komunikasi Dua Arah
Lalu lintas dua arah seringkali menimbulkan kemacetan, terutama di daerah yang
padat kendaraan. Tetapi, tidak demikian dengan komunikasi. Komunikasi dua arah
justru memperlancar hubungan di berbagai bidang, baik di tempat kerja maupun di
rumah. Membangun komunikasi dua arah memang tidak mudah, tetapi siapa tahu
dengan menyimak yang berikut, Anda pun bisa melakukannya.
KENDALA KOMUNIKASI
Roger Neugebauer dalam artikelnya ”Communication: A two-way Street”
mengungkapkan beberapa kendala yang sering dialami oleh sebuah organisasi dalam
berkomunikasi dua arah.
Protectiveness (Perlindungan). Pimpinan seringkali tidak memberitahukan
informasi tertentu pada karyawannya atau timnya karena takut akan menyakiti hati
karyawan. Alasan lain adalah bahwa pimpinan menganggap bahwa informasi tersebut
harus dilindungi, dan bukan untuk konsumsi karyawan karena karyawan tidak akan
mungkin mengerti apa yang akan disampaikan. Demikian pula dengan karyawan,
mereka sering tidak menyampaikan informasi tertentu kepada pimpinan untuk
melindungi dirinya dari tindakan pemecatan atau peringatan. Mereka takut jika
informasi disampaikan maka pimpinan akan marah, lalu mendiskreditkan mereka,
memberikan penilaian yang negatif terhadap mereka (sehingga berdampak pada
kenaikan gaji yang kecil), atau bahkan yang paling ekstrem adalah memecat
mereka.
Defensiveness (Pertahanan). Selain menahan informasi, seseorang juga bisa saja
tidak mau menerima informasi (menolak untuk mendengar informasi yang
disampaikan). Hal ini terjadi jika mereka sudah membentuk emosi negatif terhadap
orang yang memberi informasi, mungkin karena orang tersebut telah merendahkan
dengan kata-kata yang menyakitkan. Hal ini membuat ia merasa ”diserang”,
sehingga secara alami, orang yang merasa diserang tersebut membangun benteng
pertahanan dengan menahan informasi yang masuk. Ia menganggap informasi tersebut
juga akan membuatnya sakit hati. Misalnya saja ada Pak Arief yang memberi
komentar kurang baik tentang prestasi seorang anak buahnya. Anak buah Pak Arief
cenderung merasa bahwa masukan tersebut ”menyerang” harga dirinya, egonya, dan
kualitas kerjanya. Padahal sebenarnya Pak Arief hanya ingin memberikan masukan
untuk perbaikan, tetapi masukan ini disampaikan dengan kata-kata yang tidak
dipikirkan dulu penyampaiannya. Ketika merasa diserang maka anak buah Pak Arief
cenderung akan marah, dan menutup ”telinga” terhadap informasi lainnya yang
mungkin saja berguna untuknya (misalnya: informasi mengenai strategi memperbaiki
kinerjanya).
Tendency to evaluate (Kecenderungan untuk menghakimi). Jika mendapat informasi
dari seseorang mengenai keburukan orang lain, pimpinan cenderung mengambil sikap
yang mengevaluasi tanpa mengumpulkan data yang lengkap sebelum berkomunikasi
dengan orang yang dibicarakan tersebut. Karena terpengaruh oleh pandangan satu
orang, pimpinan langsung membentuk opini tertentu dan mengambil keputusan
sepihak tanpa melibatkan orang-orang yang terkait, dan tanpa mengumpulkan fakta
lapangan yang cukup. Ini bukanlah merupakan komunikasi dua arah, tetapi
komunikasi satu arah, atau bahkan bisa dikatakan bahwa tidak terjadi komunikasi
sama sekali.
Narrow perspectives (Perspektif yang sempit). Karena jarang meninjau pekerjaan
orang lain, atau keluar dari lingkungan pekerjaan sendiri, seseroang seringkali
dibatasi pada cara pandangnya sendiri. Ia tidak mencoba melihat dari sudut
pandang orang lain. Pimpinan yang sering mengambil keputusan besar yang
menyangkut keputusan keuangan dan strategi operasional secara umum, seringkali
tidak mempertimbangkan detail pelaksanaan pekerjaan dan sudut pandang para
pekerjaan. Sebaliknya, para karyawan, seringkali hanya melihat suatu masalah
dari sudut pandangnya sendiri (kepentingan individunya semata, tanpa mencoba
memahami sebuah situasi dari sudut pandang yang berbeda). Sempitnya perspektif
inilah yang sering menyebabkan konflik (tiap orang hanya melihat dari sudut
pandang sendiri, dan tidak mencoba memahami orang lain). Sebagai contoh,
keputusan seorang pemimpin untuk membatasi percakapan telepon selama tiga menit
saja, dianggap sebagai keputusan yang tidak populer, apalagi untuk bagian
marketing yang sering kali menggunakan telepon untuk berhubungan dengan calon
pelanggan atau pelanggan yang ada.
Mismatched expectations. Peter Drucker mengatakan bahwa pikiran manusia
seringkali hanya membatasi informasi yang cocok dengan ekspektasinya Jika,
ternyata informasi yang disampaikan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan,
maka orang tersebut cenderung tidak termotivasi untuk mendengarkan informasi
yang disampaikan. Misalnya: jika dalam rapat-rapat ternyata seringkali
tanggapannya tidak diperhatikan, maka karyawan cenderung enggan menyatakan
pendapat, karena ia beranggapan percuma saja menyampaikan pendapat, karena
biasanya juga tidak ada follow-up-nya. Demikian pula dengan pimpinan, yang
sering mendengarkan pendapat karyawan yang dianggapnya tidak relevan dengan
keputusan yang akan diambil. Pimpinan tersebut cenderung tidak mendengarkan
pendapat dari orang tersebut di waktu-waktu yang berikutnya.
Insufficient time. Alasan lain adalah keterbatasan waktu untuk menyampaikan
informasi secara menyeluruh. Karena kegiatan rutin yang harus diselesaikan
dengan segera, seringkali waktu berkomunikasi dilupakan, atau komunikasi
dilakukan dengan tergesa. Akibatnya, informasi yang disampaikan kepada orang
lain pun tidak lengkap. Dampaknya adalah orang lain hanya menerima sebagian
informasi (tidak utuh), sehingga ada kemungkinan informasi tersebut salah
dipahami.
MEMBANGUN KOMUNIKASI DUA ARAH
Setelah memahami berbagai kendala yang menghambat terjadinya komunikasi dua
arah, kita akan lebih mudah untuk menyusun strategi guna membangun komunikasi
dua arah tersebut. Berikut adalah beberapa strategi yang bisa dicoba.
Mendengar. Dalam komunikasi dua arah, ada yang berbicara, dan ada yang
mendengar. Yang sering terjadi adalah tiap pihak saling menunggu kesempatan
untuk berbicara tanpa meluangkan waktu untuk mendengar apa yang disampaikan
pihak lain (karena ia sibuk menyiapkan apa yang akan disampaikan). Seringkali,
banyak permasalahan dapat terselesaikan justru bukan karena seseorang menjadi
pembicara yang handal, melainkan karena ia bersedia memahami orang lain dengan
cara mendengarkan dengan saksama apa yang disampaikan (keluhan, masalah,
keinginan, harapan). Informasi yang didengar inilah yang bisa dijadikan dasar
untuk menentukan langkah selanjutnya untuk menyelesaikan masalah.
Terbuka. Untuk mendorong tiap pihak untuk saling terbuka, seorang pimpinan
hendaknya tidak menghukum orang yang menyampaikan pendapat, masalah, atau
perasaannya. Keterbukaan bisa juga dibuatkan wadahnya, yaitu melalui bulletin
board, kotak saran, atau media antarkaryawan. Karyawan yang menyampaikan
pendapat atau ide yang bisa dimanfaatkan perusahaan, bisa diberikan hadiah, atau
penghargaan. Demikian juga dengan karyawan yang bisa mengidentifikasi atau
mengantisipasi masalah serta mengusulkan alternatif pemecahannya.
Menyamakan persepsi. Komunikasi dua arah sering terhambat karena adanya
perbedaan persepsi terhadap suatu masalah. Dengan demikian, dalam berkomunikasi,
ada baiknya disampaikan juga latar belakang pemikiran dari ide yang disampaikan,
sehingga orang lain juga bisa memiliki persepsi yang sama, berangkat dari
persepsi yang sama, atau paling tidak memahami persepsi orang yang menyampaikan
informasi tersebut. Jika pemahaman sudah tergalang, maka komunikasi dua arah
akan lebih mudah mengalir.
Komunikasi empat mata. Banyak juga karyawan yang enggan menyampaikan pendapat
karena sungkan berbicara di hadapan banyak orang, padahal mungkin saja karyawan
tersebut memiliki ide yang brilian. Seorang pimpinan bisa mencoba melakukan
komunikasi dua arah terhadap anak buahnya secara regular untuk memahami
kebutuhan, ekspektasi, masalah mereka. Dengan komunikasi empat mata, bawahan
mungkin saja lebih nyaman menyatakan pendapat atau menyampaikan permasalahan
yang ditemuinya di lapangan. Jadi, komunikasi empat mata penting untuk dilakukan
dengan lebih sering, tidak hanya ketika melakukan evaluasi kerja tahunan.
Ada banyak cara untuk membangun komunikasi dua arah, beberapa di antaranya baru
saja kita bahas bersama. Mungkin Anda bisa memilih mana yang paling cocok untuk
Anda, atau mengkombinasi beberapa strategi untuk mencapai komunikasi dua arah
dengan lebih mudah, dengan hasil yang lebih baik.
Sumber :
http://finance.groups.yahoo.com/group/Advertising_Indonesia/message/1299
Lalu lintas dua arah seringkali menimbulkan kemacetan, terutama di daerah yang
padat kendaraan. Tetapi, tidak demikian dengan komunikasi. Komunikasi dua arah
justru memperlancar hubungan di berbagai bidang, baik di tempat kerja maupun di
rumah. Membangun komunikasi dua arah memang tidak mudah, tetapi siapa tahu
dengan menyimak yang berikut, Anda pun bisa melakukannya.
KENDALA KOMUNIKASI
Roger Neugebauer dalam artikelnya ”Communication: A two-way Street”
mengungkapkan beberapa kendala yang sering dialami oleh sebuah organisasi dalam
berkomunikasi dua arah.
Protectiveness (Perlindungan). Pimpinan seringkali tidak memberitahukan
informasi tertentu pada karyawannya atau timnya karena takut akan menyakiti hati
karyawan. Alasan lain adalah bahwa pimpinan menganggap bahwa informasi tersebut
harus dilindungi, dan bukan untuk konsumsi karyawan karena karyawan tidak akan
mungkin mengerti apa yang akan disampaikan. Demikian pula dengan karyawan,
mereka sering tidak menyampaikan informasi tertentu kepada pimpinan untuk
melindungi dirinya dari tindakan pemecatan atau peringatan. Mereka takut jika
informasi disampaikan maka pimpinan akan marah, lalu mendiskreditkan mereka,
memberikan penilaian yang negatif terhadap mereka (sehingga berdampak pada
kenaikan gaji yang kecil), atau bahkan yang paling ekstrem adalah memecat
mereka.
Defensiveness (Pertahanan). Selain menahan informasi, seseorang juga bisa saja
tidak mau menerima informasi (menolak untuk mendengar informasi yang
disampaikan). Hal ini terjadi jika mereka sudah membentuk emosi negatif terhadap
orang yang memberi informasi, mungkin karena orang tersebut telah merendahkan
dengan kata-kata yang menyakitkan. Hal ini membuat ia merasa ”diserang”,
sehingga secara alami, orang yang merasa diserang tersebut membangun benteng
pertahanan dengan menahan informasi yang masuk. Ia menganggap informasi tersebut
juga akan membuatnya sakit hati. Misalnya saja ada Pak Arief yang memberi
komentar kurang baik tentang prestasi seorang anak buahnya. Anak buah Pak Arief
cenderung merasa bahwa masukan tersebut ”menyerang” harga dirinya, egonya, dan
kualitas kerjanya. Padahal sebenarnya Pak Arief hanya ingin memberikan masukan
untuk perbaikan, tetapi masukan ini disampaikan dengan kata-kata yang tidak
dipikirkan dulu penyampaiannya. Ketika merasa diserang maka anak buah Pak Arief
cenderung akan marah, dan menutup ”telinga” terhadap informasi lainnya yang
mungkin saja berguna untuknya (misalnya: informasi mengenai strategi memperbaiki
kinerjanya).
Tendency to evaluate (Kecenderungan untuk menghakimi). Jika mendapat informasi
dari seseorang mengenai keburukan orang lain, pimpinan cenderung mengambil sikap
yang mengevaluasi tanpa mengumpulkan data yang lengkap sebelum berkomunikasi
dengan orang yang dibicarakan tersebut. Karena terpengaruh oleh pandangan satu
orang, pimpinan langsung membentuk opini tertentu dan mengambil keputusan
sepihak tanpa melibatkan orang-orang yang terkait, dan tanpa mengumpulkan fakta
lapangan yang cukup. Ini bukanlah merupakan komunikasi dua arah, tetapi
komunikasi satu arah, atau bahkan bisa dikatakan bahwa tidak terjadi komunikasi
sama sekali.
Narrow perspectives (Perspektif yang sempit). Karena jarang meninjau pekerjaan
orang lain, atau keluar dari lingkungan pekerjaan sendiri, seseroang seringkali
dibatasi pada cara pandangnya sendiri. Ia tidak mencoba melihat dari sudut
pandang orang lain. Pimpinan yang sering mengambil keputusan besar yang
menyangkut keputusan keuangan dan strategi operasional secara umum, seringkali
tidak mempertimbangkan detail pelaksanaan pekerjaan dan sudut pandang para
pekerjaan. Sebaliknya, para karyawan, seringkali hanya melihat suatu masalah
dari sudut pandangnya sendiri (kepentingan individunya semata, tanpa mencoba
memahami sebuah situasi dari sudut pandang yang berbeda). Sempitnya perspektif
inilah yang sering menyebabkan konflik (tiap orang hanya melihat dari sudut
pandang sendiri, dan tidak mencoba memahami orang lain). Sebagai contoh,
keputusan seorang pemimpin untuk membatasi percakapan telepon selama tiga menit
saja, dianggap sebagai keputusan yang tidak populer, apalagi untuk bagian
marketing yang sering kali menggunakan telepon untuk berhubungan dengan calon
pelanggan atau pelanggan yang ada.
Mismatched expectations. Peter Drucker mengatakan bahwa pikiran manusia
seringkali hanya membatasi informasi yang cocok dengan ekspektasinya Jika,
ternyata informasi yang disampaikan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan,
maka orang tersebut cenderung tidak termotivasi untuk mendengarkan informasi
yang disampaikan. Misalnya: jika dalam rapat-rapat ternyata seringkali
tanggapannya tidak diperhatikan, maka karyawan cenderung enggan menyatakan
pendapat, karena ia beranggapan percuma saja menyampaikan pendapat, karena
biasanya juga tidak ada follow-up-nya. Demikian pula dengan pimpinan, yang
sering mendengarkan pendapat karyawan yang dianggapnya tidak relevan dengan
keputusan yang akan diambil. Pimpinan tersebut cenderung tidak mendengarkan
pendapat dari orang tersebut di waktu-waktu yang berikutnya.
Insufficient time. Alasan lain adalah keterbatasan waktu untuk menyampaikan
informasi secara menyeluruh. Karena kegiatan rutin yang harus diselesaikan
dengan segera, seringkali waktu berkomunikasi dilupakan, atau komunikasi
dilakukan dengan tergesa. Akibatnya, informasi yang disampaikan kepada orang
lain pun tidak lengkap. Dampaknya adalah orang lain hanya menerima sebagian
informasi (tidak utuh), sehingga ada kemungkinan informasi tersebut salah
dipahami.
MEMBANGUN KOMUNIKASI DUA ARAH
Setelah memahami berbagai kendala yang menghambat terjadinya komunikasi dua
arah, kita akan lebih mudah untuk menyusun strategi guna membangun komunikasi
dua arah tersebut. Berikut adalah beberapa strategi yang bisa dicoba.
Mendengar. Dalam komunikasi dua arah, ada yang berbicara, dan ada yang
mendengar. Yang sering terjadi adalah tiap pihak saling menunggu kesempatan
untuk berbicara tanpa meluangkan waktu untuk mendengar apa yang disampaikan
pihak lain (karena ia sibuk menyiapkan apa yang akan disampaikan). Seringkali,
banyak permasalahan dapat terselesaikan justru bukan karena seseorang menjadi
pembicara yang handal, melainkan karena ia bersedia memahami orang lain dengan
cara mendengarkan dengan saksama apa yang disampaikan (keluhan, masalah,
keinginan, harapan). Informasi yang didengar inilah yang bisa dijadikan dasar
untuk menentukan langkah selanjutnya untuk menyelesaikan masalah.
Terbuka. Untuk mendorong tiap pihak untuk saling terbuka, seorang pimpinan
hendaknya tidak menghukum orang yang menyampaikan pendapat, masalah, atau
perasaannya. Keterbukaan bisa juga dibuatkan wadahnya, yaitu melalui bulletin
board, kotak saran, atau media antarkaryawan. Karyawan yang menyampaikan
pendapat atau ide yang bisa dimanfaatkan perusahaan, bisa diberikan hadiah, atau
penghargaan. Demikian juga dengan karyawan yang bisa mengidentifikasi atau
mengantisipasi masalah serta mengusulkan alternatif pemecahannya.
Menyamakan persepsi. Komunikasi dua arah sering terhambat karena adanya
perbedaan persepsi terhadap suatu masalah. Dengan demikian, dalam berkomunikasi,
ada baiknya disampaikan juga latar belakang pemikiran dari ide yang disampaikan,
sehingga orang lain juga bisa memiliki persepsi yang sama, berangkat dari
persepsi yang sama, atau paling tidak memahami persepsi orang yang menyampaikan
informasi tersebut. Jika pemahaman sudah tergalang, maka komunikasi dua arah
akan lebih mudah mengalir.
Komunikasi empat mata. Banyak juga karyawan yang enggan menyampaikan pendapat
karena sungkan berbicara di hadapan banyak orang, padahal mungkin saja karyawan
tersebut memiliki ide yang brilian. Seorang pimpinan bisa mencoba melakukan
komunikasi dua arah terhadap anak buahnya secara regular untuk memahami
kebutuhan, ekspektasi, masalah mereka. Dengan komunikasi empat mata, bawahan
mungkin saja lebih nyaman menyatakan pendapat atau menyampaikan permasalahan
yang ditemuinya di lapangan. Jadi, komunikasi empat mata penting untuk dilakukan
dengan lebih sering, tidak hanya ketika melakukan evaluasi kerja tahunan.
Ada banyak cara untuk membangun komunikasi dua arah, beberapa di antaranya baru
saja kita bahas bersama. Mungkin Anda bisa memilih mana yang paling cocok untuk
Anda, atau mengkombinasi beberapa strategi untuk mencapai komunikasi dua arah
dengan lebih mudah, dengan hasil yang lebih baik.
Sumber :
Tidak ada komentar:
Posting Komentar